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对一辆车而言，不少零件质量和性能的好坏都关乎驾驶安全。然而，当一名采购左手握着企业的大笔资金，右手把控着供应商的选择权时，零件质量还能在他心目中占有多大的分量常常令人怀疑。
最有效的解决方案也许就是将这两只手的工作分交给两个人。叶小姐工作的一家外资汽车制造公司，就是将采购部一划为二，采购部只负责提供候选供应商，以及最终商谈价格。从候选供应商中挑出合格者则交给叶小姐所在的质量部门。不过，这样做便真能万事无忧了吗？
采购部和质量部的“战争”
“转向系统，刹车系统和安全气囊，这些所谓的‘安全件’，是和一辆车的性能安全最直接相关的。”叶小姐介绍，“这些零件的图纸上都有专门的‘安全件标识’，要执行一些特殊的试验。它们生产过程的文档都要保存15年。”
但这些工作都不由采购部负责，采购部只在意价格。
叶小姐时常感到疲惫。因为，采购部的同事总是和她所在的质量部“过不去”。她所在的这家外资企业在国外的总部由于看到中国汽车零件越来越便宜，于是将采购部搬到了中国。叶小姐的工作非常辛苦，在拿到采购部提交的候选供应商名单后，她必须到当地去看生产零件的工厂的情况。拿着一叠厚厚的评估表格，对各项指标进行打分，并提交一份评估报告给国外的总部。
“我从来都不知道零件的价格是多少，那不归我管。”在质量部确定了可采用的供应商并分为ABC等后，便交给采购部去谈价格。不过叶小姐总能料到采购部回馈的结果：“C等供应商总是给出最低的价格，自然总能获胜。但是C等显然是我们部门最不愿意选的。”于是质量部否决这个选择，再发回采购部。两个部门如果最终不能达成一致，那么这次评审就告失败，叶小姐之前的所有工作都付诸东流。“不成功的评审几乎占了绝大多数。”
“虽然我们共同的考核指标是采购量。但是如果零件价格不够便宜，老总就会问责采购部。如果零件在生产使用中质量不佳，就会来问责我们。两个部门都想顾及自己的利益。”如果国外的项目方对采购的屡屡失败提出意见，质量部才会“改变策略”，放低一些标准，“争取”和采购部达成一致。
“我们两个部门谁说了都不算，所以供应商并不会来买通我们。”叶小姐说。但是，她也感到这样的流程明显降低了企业的效率。“我们两个部门都认为，如果合二为一，也许问题会容易解决得多。”
三权分立带来的企业内耗
企业觉得这样的部门划分毕竟解决了原先对道德问题和质量安全的担忧，然而真的解决了吗？
叶小姐说，这种划分方法之所以能在他们企业奏效，是因为还存在一个第三方，即国外工厂的否决权。如果这一级消失，实际上，采购和质量部门常常会自动“合二为一”。对于汽车的安全件而言，这个第三方包括了国外的质量部和工程部。
据她在同行业内的了解，国内的很多制造类企业也懂得采用这种划分方法，来限制采购的权力。但在实际实施时，由于最后零件用了好不好，也由质量部门说了算，所以质量部门仍是独大，她们往往和负责价格的采购部门“合作”得很好。供应商也很容易看出其中机妙，只要同时“搞定”这两个部门，就和过去一样万事大吉。
“反正零件用了不好，国内换一下也就是两三天的事，但如果工厂在国外。国外工厂用了不好，就会群发邮件，搞得整个公司都知道是我们质量部门出了事故。”叶小姐说。
对于安全件，国外的工程部或质量部有时还要组织候选供应商的技术评审会，拥有一票否决权。
实际上，叶小姐这家公司原先在本国采购时同样有这种因为第三方缺失而出现的质量和价格部门联合的情况。甚至，由于采购地的搬迁，影响了原先当地质量部门和供应商的利益，当地质量部门会代表工厂对中国的质量采购部门提出更苛刻的要求。
“她们当然希望不要在中国采购，因为这破坏了她们原来在当地采购的那些好处。所以她们会很挑刺，这更增加了我们工作的难度。”叶小姐说。
也许三权分立切实防范了采购和供应之间的利益联盟，从而保障了零件的质量和安全使用。但采购的流程也被大大拖长，原订计划无法完成，同时产生大量多余的消耗，比如叶小姐和她采购部的那些同事都要为不成功的采购报销大量差旅费。
管控类型
三权分立
关键词
道德、效率
特色手段
采购权和质量控制权分立，虽然解决了采买员工的道德和产品质量安全问题，但却明显降低了企业的效率。
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