在企业内部，质量经理的职责由简单到复杂，可以分为三个层次：

在第一阶段，质量部的主要工作可以称为“质量控制”和“质量保证”，然而，“质量控制”在实际上等同于检验，在生产线、来料、出货等各个环节布置许多检验人员，这也成为质量部门的最重要的一项工作。而“质量保证”，大多数的关注点集中于体系文件的维护。许多企业都有ISO9000质量体系的证书，或者TS16949，还会有环境和安全的认证，如ISO14000，OHSA18000等，与质量合为一个统一的体系。经常性的各种内审、外审、文件更新，等等，成为另一项重要任务。而上述两项工作中，检验中发现的不合格，客户投诉，来料不合格，审核中发现的问题，形成内部质量改进的主要输入。应该说，这个层次的经理已经完成了质量部门的基本建设，有了质量体系的框架，但还处于被动的质量问题防御阶段。大多数企业中的质量经理处于这一阶段。有两个例子可以加强：

有一个制造企业的总经理告诉他的质量经理，他有权力在任何时候将生产线停下来，但他的职责是必须在半个小时内调查清楚问题在哪里，拿出解决方案。否则，生产必须恢复，而责任由质量经理承担。

某一质量部门的经理告诉质量工程师，如果生产线上出了质量问题，质量工程师必须第一时间出现在现场，并判断是什么问题，如果是来料问题，立刻反馈到供应商解决问题，否则联系公司内部有关人员限期消灭问题。

这两个例子没有错，但仅仅做到这一步还不够，

第二阶段是质量部门有进一步的活动，质量经理积极组织、发动员工开展质量改进行动，把质量融入企业的日常运作中。质量成为全体员工的工作职责范围。质量不再单单是质量部的工作，每一个员工----上至总经理，下至一线操作员----都投身于质量改进。从市场调查、设计、开发、到原材料采购、产品生产、发货、销售、客户服务等等，都能找到质量改进活动的元素。流程改进、质量小组、改善小组、客户反馈、供应商质量管理各种质量工具的应用，都显示了企业质量管理的全面开花。全面质量管理TQM在企业深入人心，质量部似乎已经不是质量活动的主角了，它的任务在于不断深入的质量培训，质量改进活动的辅导，企业质量战略的制定，流程优化，质量标准，质量计划的制定，以及客户需求转化为企业的质量要求等。这一阶段，应该是全面质量管理的成熟应用阶段，企业的产品和服务质量是在持续的改进，在全体员工的呵护下，可以预期地不断提升。

质量经理的第三个阶段是参与企业的战略策划，公司的目的是赢利和发展，企业的运营质量的层次显然高于产品质量的层次，质量部要参与、管理企业战略、组织目标及行动计划的制定，以及战略、目标、行动计划向下级部门的传递。质量部的任务是帮助、支持、保证全公司自上而下地、高质量地完成自己的SWOT分析，长期目标，短期目标，行动计划，并实施统计，跟踪，不断修正，持续改善，使得企业能实现既定的方向。高质量的组织有助于获得高质量的产品。高质量的组织需要高质量的质量部的辅佐。这时质量经理的工作是保障组织形成自己的使命，愿景，并高质量的将它们转化为每一个员工的具体活动。高质量的组织形成高质量的工作流程。在惠普公司广泛应用的组织计划“十步法”就是关于如何制定公司组织各部门的SWOT分析，长期目标，短期目标，行动计划的工具。在这一工具应用中，各职能部门是主角，质量部是辅导员角色，帮助、支持、统计，跟踪、修正，并监督执行。

事实上，无论是波多里奇质量奖的标准，还是我国卓越绩效的国家标准，都强调“战略策划”这一条作为质量奖的评选要求，而这一标准体系也成为许多企业实施全面质量管理TQM的目标。在认证质量经理项目中，对采购经理提出了组织战略、策划、竞争优势分析等的技能要求，不容置疑，在对质量经理的高层次要求中，这项工作是质量经理最重要任务之一。