行业日趋成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。本案例中的采购中心即为集中采购的一种。集中采购带来价格优惠，这是常理。但是，它往往要求用户部门做出改变，例如放弃熟悉的供应商、品牌等。而新的供应商有一定的磨合期，新的品牌可能没有以前的品牌好等，都会影响用户部门。所以集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。当然，有些情况下，集中采购精简了供应商数量，选定全国或全球性供应商，选定一个或不多的几个供应商负责全国或全球供应，简化了供应商管理，也会为各分部、用户部门欣然接受。

但是，实施集中采购就如趟雷区，因为对供应商资源的控制往往是公司政治斗争的焦点。既得利益者会反对，不同部门的利益目标冲突，供应商整合初期的绩效欠佳，都让集中采购困难重重。这些问题的存在都有其合理性。例如分散采购下，各分部拥有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变，是既得利益者。但是他们对成本压力往往没有总部感受地深。部门不同，目标也不同。例如设计部门需要反应速度快，以便更快地开发新产品，这样往往小公司胜过大公司；生产部门需要稳定的质量、交货，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的公司往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，整合后的供应商往往会因为生意量增加太多、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的正当理由，不管是出自公事是私愤。于是集中采购就成了过街老鼠。

雷区难过，不单单难在排雷本身，最难的是知道地雷在哪里。很多集中采购项目，往往因为对现状了解不足，贸然出击，直奔着自己的目标去，例如节省成本，却忽略了用户部门的正当需要，结果不是死得很惨，就是不了了之。这就回到我以前的一篇文章：供应商整合，要解决问题，不能光制定政策。

所以，如果你不知道从哪里入手的话，先去问你的用户部门需要什么。相信有些员工会有出自私利的要求，更多的人则会把问题与希望坦承相告。假设这些需求都是正当的。如果没有这个假设，你八成又是在直奔自己的目标去了。人实在是太容易合理化自己的需求而低估别人的，所以即使是矫枉过正，也要强迫自己合理化别人的需求。一一把问题、需求列出来，不管是用户部门的还是总部的，然后看集中采购能否解决更多的问题，给公司带来更大的价值。要知道，不一定非要对任何东西都集中采购。很多集中采购项目的评估结果往往是维持现状。作为一个职业经理人，你要有勇气给上司坦陈数据与事实，建议取消某个集中采购的项目。如果一味迎合，我们就不配我们拿的那份工资。当然上司有否决的权利。如果你同意他的决策的话，你就得100%投入去执行，做到你能做的最好，阳奉阴违不是选择。

至于集中采购的组织架构，从来就没有定形，取决于要实现什么任务、公司的文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购项决定如何集中采购；有的公司则由采购额最大的那个分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。水无定形，法无定法，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。

对于实施集中采购中的问题与解决方案，也请大家踊跃发言。