在向品牌营销转型的同时，青岛啤酒还把供应链管理放在了重要的位置上，并提出企业间的竞争将是供应链间的竞争，究竟如何去理解“供应链竞争”？品牌营销和企业供应链间有何关系？记者采访了青岛啤酒股份有限公司总裁金志国。

　　记者：您提出企业间的竞争已经不是单个企业的竞争，而是企业的供应链与供应链间的竞争，企业的本质是要营造一种生态系统。为什么重视供应链管理？

　　金志国：企业的供应链是由一系列的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。以青岛啤酒为例，供应链的前端是资源，包括大麦、水等等，主平台便是由采购、生产、品牌、销售、终端组成的供应链各环节，末端便是消费者，由此产生了一个环环相扣的价值链。

　　从价值链上可以看出来，由采购、研发、生产、销售等组成的价值链，其价值的大小，呈现的是一条“微笑曲线”，两头翘中间低，表明供应链前段的采购、研发和后端的品牌、销售，其价值是最大的，而生产制造的价值是最小的。这就可以看出，降低成本是生产制造获取价值的出路，这就要求我们必须做到成本最低，效率最高，拥有成本领先的优势。同样，拉长前后供应链两端的价值区间，则能实现更大的价值。

　　记者：青啤在拉长前后两端供应链的价值区间上采取了什么举措？

　　金志国：青啤目前在上游已经做到了集中采购，量大自然价优，原料的安全供应就能得到保证；在下游，我们通过创建“三位一体”营销模式，将“产品销售、品牌传播和消费者体验”三种竞争手段结合运用，通过与供应商和销售终端建立长期的战略合作伙伴关系，提高他们的运营效率、降低成本，从而降低了整个供应链中的交易成本。这样企业在市场竞争中就有了优势，2007年前三季度，企业消化了成本上升带来的压力达1.5亿元，完成营业收入109.72亿元，实现净利润6.95亿元，比2006年同期大幅上升60%。

　　记者：在国际供应链条上，很多企业都处于利润最薄的制造环节上，如何改变这一局面？

　　金志国：许多企业集中在供应链上的制造环节，比如为国际知名品牌代工，得到的利润可能只有5%—10%，而大部分利润则被知名品牌拿走了，主要原因就是人家控制着品牌、上游的研发和下游销售渠道，能够整合全世界的资源，竞争力自然就强。要改变这一局面，企业需要有准备地“走出去”，有计划地整合国际上的资源。

　　2007年10月份，青岛啤酒第一家海外工厂落户泰国。我们选中泰国作为“走出去”的第一站，一方面是青啤在当地有很好的销售基础，另一方面则是由于文化上相近，建厂整合的成本比较低。青啤希望通过在泰国的发展，为啤酒企业实现国际化探索出一条新路来。文/本报记者梁睿